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Karlsruhe: Stadtgeschichte

Blick in die Geschichte Nr. 69 vom 9. Dezember 2005: Rationalisierung der Arbeit: Das Beispiel Haid & Neu

Zeit ist Geld

"Ist es unserem Land jemals zuvor so schlecht ergangen oder wird nur versucht, alles schlecht zu reden? Gab es schon mal eine Zeit, in der die soziale Schere so weit ausein­an­der ging, in der hohe Massen­ar­beits­lo­sig­keit herrschte und bitter nötige Reformen so umstritten waren?" Das war vor dem Hinter­grund der aktuellen Lage in Deutsch­land die Frage, die sich acht Schüle­rin­nen und Schüler des Bismar­ck­gym­na­si­ums mit ihrem Tutor Gunther Treiber stellten, als sie sich zur Teilnahme am Geschichts­wett­be­werb des Bundes­prä­si­den­ten zum Thema "Arbeit in der Geschich­te" entschlos­sen.

Ihre Unter­su­chun­gen zum Thema "Arbeit und Arbei­ter­exis­tenz im Wandel. Beobach­tun­gen zur Arbei­ter­la­ge in Karlsruhe zur Zeit der Weimarer Republik (1924 - 1932)" wurden mit dem zweiten Preis ausge­zeich­net.

Mit dem Blick auf die Weimarer Republik lautete die Antwort: Ja! "Die Zeit der so genannten "Golden Twenties" und der Weltwirt­schafts­kri­se" so konsta­tie­ren sie, sei "ebenfalls eine Zeit, die von sozialer Ungleich­heit geprägt war. Obwohl das Angebot an Waren und Lebens­mit­teln reichlich war, gab es dennoch nur wenige, die sich solch einen Überfluss leisten konnten. Während die einen um ihr Existenz­mi­ni­mum kämpften, florierte die Wirtschaft. Fabriken entstanden, man inves­tierte sein Geld an der Börse. Alles schien gut zu laufen, bis 1929 der große Börsen­crash kam. Die folgende Weltwirt­schafts­krise sollte sich in den Jahren 1930 bis 1932 auch auf Deutsch­land auswirken. Wie sich die Arbeit und die Lage der Arbeiter in Karlsruhe wandelten, wollten wir heraus­fin­den."

Zehn Beiträge behandeln die unter­schied­li­chen Aspekte der Arbei­ter­exis­tenz. Christof Johannes Delcker schildert einleitend den Kampf um Lohn und Arbeits­zeit, in dem es um Lebens­qua­li­tät und die Möglich­keit zur Teilnahme am gesell­schaft­li­chen Leben ging. Tobias Christof Käfer befasst sich mit der Ratio­na­li­sie­rungs­welle in den 20er Jahren am Beispiel der Karlsruher Nähma­schi­nen­fa­brik Haid & Neu. Viktoria Tröster untersucht die Wohnsi­tua­tion der Arbeiter und Ladvia Röhrl die Freizeit­ge­stal­tung in den Arbei­ter­ver­ei­nen. Mareike Hübner analysiert die Entwick­lung der Arbeits­lo­sig­keit in Karlsruhe und deren Folgen für die Arbei­ter­fa­mi­lien in Karlsruhe. Diese werden durch ein von Ladvia Röhrl geführtes Interview mit der jüngst verstor­be­nen Ehren­bür­ge­rin der Stadt Karlsruhe, Hanne Landgraf, am Einzelfall verdeut­licht. Wie Staat und Kommunen versuchten, das soziale Elend aufzu­fan­gen, welche gesetz­li­chen Regelungen gefunden wurden, stellt Susanne Lehres dar. Marie-Christine Kefalas erläutert zum einen die Struktur der Arbeits­be­schaf­fungs­maß­nah­men und zum anderen das bürger­schaft­li­che Engagement in der Karls­ru­her Notge­mein­schaft zur Linderung des sozialen Elends. Constanze Augustin widmet sich der Verän­de­rung des Freizeit­ver­hal­tens von Arbeits­lo­sen.

In den abschlie­ßen­den Bemer­kun­gen wird betont, die sozial- und arbeits­recht­li­chen Errun­gen­schaf­ten der Weimarer Republik hätten die Arbeit­ge­ber daran gehindert, "die Krise gänzliche auf den Schultern der Arbeiter abzuladen." Zudem sei bürger­schaft­li­ches Engagement zur Linderung der Not gewachsen. Zwischen damals und heute gebe es zwar Paral­le­len jedoch auch deutliche unter­schiede, was den Anteil der Arbeits­lo­sen angehe, aber auch was die Gewinn­si­tua­tion vieler Betriebe betreffe. Insbe­son­dere aber wird die Zuversicht unter­stri­chen, dass heute den demokra­ti­schen Werten eine Gefährdung durch rechte Parteien - bei aller gebotenen Wachsam­keit - nicht drohe.

Wir drucken im Folgenden den Teil des Beitrages zur Ratio­na­li­sie­rung der Arbeit ab, der sich speziell auf Karlsruhe bezieht. Der gesamte Wettbe­werbs­bei­trag ist im Stadt­ar­chiv einsehbar.

Besei­ti­gung von "Verlust­quel­len" und Arbeits­platz­ab­bau

Im Jahr 1927 berichtete Kurt Oester­rei­cher, Direktor der Nähma­schi­nen­fa­brik Haid & Neu, vor dem Reichs­ku­ra­to­ri­um für Wirtschaft­lich­keit von den Ratio­na­li­sie­rungs­er­fol­gen in seinem Betrieb. Er stellte fest, das in Amerika mit Erfolg Verlust­quel­len­er­forschung betrieben werde, und man auch in Deutsch­land darauf sehen müsse, "die Verlust­quel­len zu beseitigen, Vergeudung zu verhindern und schärfste Sparme­tho­den in unseren Betrieben einzu­füh­ren."

Zu den Verlust­quel­len zählten in erster Linie unpro­duk­tive Arbeiten. Durch die "Fließ­ar­beit" habe man bei Haid & Neu die unpro­duk­ti­ven Kosten, die auf den Transport entfallen, um 50-60% verringern können. Eine weitere unpro­duk­tive Arbeit sei die Lagerung, da Waren ein- und ausge­la­gert und die Lager verwaltet werden müssten. Bei Haid & Neu konnte man die einge­la­ger­ten Materia­lien um bis zu 80% reduzieren. Diese Entwick­lung sei automa­tisch mit der Einführung der "Fließ­ar­beit" einher­ge­gan­gen, da bei der "Fließ­ar­beit" keine Werkstücke aus dem Produk­ti­ons­pro­zess entnommen wurden.

Als weiteren Verlust­fak­tor bemängelte Oester­rei­cher die rückstän­di­gen Schnitt­ge­schwin­dig­kei­ten. Hierunter versteht man die Geschwin­dig­keit, mit der gegossene Formen glatt geschnit­ten werden, da die Gussver­fah­ren zu dieser Zeit keine glatten Oberflä­chen lieferten. Diese Schnitt­ge­schwin­dig­kei­ten seien zu vervier­fa­chen.

Als Ergebnis der Ratio­na­li­sie­rung in seinem Betrieb führte er an, dass in der Lackie­re­rei die Arbei­ter­zahl um 60%, in der Montage um 65%, in der Justie­re­rei um 32%, in der Kontrolle um 60% und in der Packerei um 40% verrin­gert wurde. Ein Sechstel der Räume sei frei geworden.

Produk­ti­ons­op­ti­mie­rung in der Gießerei

Im Folgenden ging Oester­rei­cher auf die Verän­de­run­gen im Produk­ti­ons­pro­zess ein. Da uns eine Reihe von Verfahren und Begriffen in seinem Vortrag unklar war, haben wir einen ehemaligen Indus­trie­meis­ter von Haid & Neu ausfindig gemacht. Herr Mosbach heute 72 Jahre alt, war die meiste Zeit seines Arbeits­le­bens bis zur Schließung bei Haid & Neu beschäf­tigt und ist ein wahrer Kenner des Produk­ti­ons­ab­lau­fes. Wir haben ihn interviewt und er ist uns keine Antwort schuldig geblieben.

In der Formerei, so berichtete Oester­rei­cher, wo die Gussformen vorbe­rei­tet wurden, lagen die Formen auf einem Band, der Sand wurde jetzt von oben, ebenfalls auf einem Band, zugeführt. Diese Verbes­se­run­gen bedeuteten für den Former weniger Anstren­gung und eine von 160 auf 300-400 Formkästen pro Tag und Arbeiter gestei­gerte Leistung.

Von hier aus gelangten die Formen über ein Rollenband, statt wie früher einzeln getragen zu werden, zum Kupolofen, in dem Eisen geschmol­zen wurde (Grauguss). Hier fand der Guss statt. Die Arbeit in der Gießerei war "Knochen­ar­beit" (Mosbach). Es war heiß und stickig: Nahmen zwei Arbeiter einen Kasten Bier mit zur Arbeit, so war er bereits mittags leer, so Herr Mosbach.

Anschlie­ßend wurden die Gussstücke auf einem Kühlband auf niedrigere Tempe­ra­tu­ren gebracht und auf dem Putzband mit einem Sandstrahl­ge­bläse gereinigt. Nach der Reinigung wurden die Teile, die Gussver­satz aufwiesen, der durch ungenaues Aufein­an­der­set­zen der Gussformen beim Guss entsteht, abgeschlif­fen, wo ebenfalls neue Werkzeuge zum Einsatz kamen, wie eine biegsame Welle zum Schleifen der Gussteile von innen. Eine biegsame Welle, so beschrieb sie uns Herr Mosbach, muss man sich wie einen sehr großen elektri­schen Pfeifen­put­zer vorstellen. Diese neuen Werkzeuge brachten eine große Zeiter­spar­nis.

Im Oberteil, dem Teil der Nähma­schine oberhalb der Platte auf der man näht, benötigte man im horizon­ta­len Teil für die Kraft­über­tra­gung eine Welle, denn die Nadel usw. will ja angetrie­ben werden. Für diese wurde während des Gusses des Oberteils Platz geschaffen, indem man einen Kern zwischen die zwei Halbformen legte. Nach dem Guss wurde dieser Kern ebenfalls am Band getrocknet und kam schon nach 1,5 Stunden wieder in die Gießerei, wo er früher erst am folgenden Tag wieder verfügbar gewesen war.

"In ununter­bro­che­nem Fluss durch die ganze Anlage"

Aus der Gießerei wurden die Stücke von sechs Trans­port­ar­bei­tern mit Elektro­kar­ren in die Nähma­schi­nen­fa­brik zur ersten Werkzeug­ma­schine gebracht. Dies war nötig, da die Gießerei und die Fabrik bei Haid & Neu durch eine Straße räumlich getrennt waren, über die eine Brücke führte. Von hier aus wanderten die Stücke, so Oester­rei­cher, "in ununter­bro­che­nem Fluss durch die ganze Anlage", denn der Transport von Maschine zu Maschine erfolgte durch Rutschen. So sparte man Platz und Trans­port­ar­bei­ter. War ein Arbeiter mit seinem Arbeits­gang fertig, schob er das Werkstück zur nächsten Maschine weiter.

Wurde nun an den Oberteilen gearbeitet, achtete man darauf, dass genug Platten, auf die die Oberteile später montiert wurden, vorrätig waren und der Produk­ti­ons­pro­zess nicht durch fehlende Platten ins Stocken geriet.
Wenn Oberteil und Platte zusam­men­ge­fügt waren, wurden sie noch einmal geschlif­fen, ein Arbeits­vor­gang, der Frauen vorbe­hal­ten war. Ein Mann überwachte die korrekte Ausfüh­rung des Schleifens. Oester­rei­cher berichtete: "Die erste Arbeiterin hat eine Minute zur Verfügung und gibt mit dem Glocken­si­gnal das Arbeit­stück an das Band, von wo es an einen Rundtisch kommt. Dort wird das Fertig­schlei­fen des Oberteils durch­ge­führt. Den Arbei­te­rin­nen ist Gelegen­heit gegeben, alle zehn Minuten eine Minute lang in bequemen Stühlen auszuruhen. Unsere genauen Unter­su­chun­gen über Ermüdungs­er­schei­nun­gen haben nachge­wie­sen, dass es für eine Arbeiterin bei anstren­gen­dem Arbeitspro­zess besser ist, alle zehn Minuten eine Minute zu pausieren als stündlich sechs Minuten. Die Leistungs­stei­ge­rung war entspre­chend. Sie stieg von durch­schnitt­lich 350 Oberteilen
mit 42 Leuten auf die gleiche Zahl mit 13 Leuten."

Anschlie­ßend gelangten Oberteil und Platte in die Lackie­re­rei, wo ebenfalls der Fließ­pro­zess Einzug gefunden hatte. Nachdem die Oberteile mittels eines Bandes durch ein Lackbad gezogen worden waren, kamen sie in den Fließofen. Ein Fließofen ist ein Ofen, so Herr Mosbach, durch den Teile hindurch­ge­zo­gen werden und in dem hier in diesem Fall der Lack während des Durch­lau­fens einge­brannt wurde.

An Stellen, an denen der Lack nicht erwünscht war, musste er wieder abgekratzt werden. Hierfür wurden die lackier­ten Teile mit einem Hoftrans­por­teur in einen anderen Trakt gebracht, wo der Lack an entspre­chen­den Stellen abgekratzt wurde. Da dies ein "subtiler" (Oester­rei­cher) Prozess war, musste der Lackkratz­pro­zess entspre­chend aufge­glie­dert werden. Mit einer einfachen Holzbahn wurden die Oberteile durch die Opera­tio­nen hindurch­ge­führt.

Die Ratio­na­li­sie­rung bewirkte, dass für das Lackkrat­zen für 350 Maschinen nicht mehr 22, sondern nur noch zehn Personen benötigt wurden. Auch gelang es, die Zahl von 60.000 unfertigen Oberteilen, die sich im Produk­ti­ons­ab­lauf befanden, auf 13.000 zu reduzieren, wodurch Zwischen­la­ger gespart wurden und Überpro­duk­tion und Leerlauf einzelner Abtei­lun­gen vermieden werden konnten.

Auch in der Justage, in der "die unange­nehmste Arbeit, die Feststel­lung der kleinen Fehler" ausgeführt wurde, war für jeden Arbeits­gang eine genau ermittelte Zeit, vorgesehen. Trotzdem gab es keine Notwen­dig­keit für Nachbes­se­run­gen, denn "das erzie­he­ri­sche Moment der Fließ­ar­beit" habe, so Oester­rei­cher, "seine Wirkung auch auf die Arbeiter geltend gemacht", denn diese seien immer auch Kontrol­leure des voran­ge­hen­den Arbeiters.

Ihre Versand­pa­piere erhielten die Maschinen ebenfalls in der Justage, von wo aus sie in die Einnäherei gelangten. Dort überprüf­ten etwa 30-40 Frauen die Funktionen der Maschinen. Danach wurden die Maschinen poliert und kamen anschlie­ßend in den Oberteil­ver­sand oder wurden in der Aufset­ze­rei mit dem Tisch mit dem Fußantrieb verschraubt. Die Verpackung der Maschinen erfolgte ebenfalls an einem Band.

Für die Fertigung von Nähma­schi­nen benötigte man viele verschie­dene Kleinteile wie Schrauben. Das Auslesen der Schrauben geschah vor der Ratio­na­li­sie­rung per Hand und war sehr ermüdend und langsam. Ein neu entwi­ckel­tes Sortier­band unter­stützte die Sortie­ren­den, sodass das Sortieren produk­ti­ver wurde und die Arbeiterin weniger ermüdete.

Selbst die Werkzeu­g­aus­gabe wurde Gegenstand der Ratio­na­li­sie­rung. Lange Warte­zei­ten an der Ausgabe bedeuteten Leerlauf für den Wartenden. Wenn ein Arbeiter aufgrund von starkem Verschleiß des Werkzeugs häufig zur Werkzeu­g­aus­gabe musste, war er in dieser Zeit unpro­duk­tiv. Durch ein Zettel­sys­tem wurde die Verwaltung und die Ausgabe der Werkzeuge ratio­na­li­siert und so die Produk­ti­vi­tät gesteigert.

Ratio­na­li­sie­rungs­er­folge

Die Ratio­na­li­sie­rung der Produktion bedeutete eine tiefgrei­fende Verän­de­rung der Arbeit und bot der Wirtschaft eine große Möglich­keit zu wachsen, die bei weitem nicht vollstän­dig genutzt wurde. Trotzdem gab es Ratio­na­li­sie­rungs­er­folge. Neben­ste­hende Tabelle zeigt, dass, obwohl der prozen­tuale Anteil niedriger quali­fi­zier­ter Arbeits­kräfte an den Beschäf­tig­ten zunahm, Durch­schnitts- und Spitzen­lohn stiegen, allerdings nicht in dem Maße wie die Produk­ti­vi­tät, und man weniger Zeit benötigte, eine Einheit zu produ­zie­ren. Dies hing mit der Optimie­rung des Produk­ti­ons­ab­lau­fes zusammen, die sich in dem gewach­se­nen Anteil produk­ti­ver Arbeiter an der Arbeiter­schaft, dem stark gesunkenen Leerlauf, der Zahl der im Umlauf befind­li­chen Einheiten und in der Durch­lauf­zeit einer Einheit wider­spie­gelte. Insgesamt aber bedeutete die Ratio­na­li­sie­rung für mehr als 700 Beschäf­tigte bei Haid & Neu - mehr als die Hälfte - den Verlust ihres Arbeits­plat­zes, denn die Produktion stieg nicht mit der Produk­ti­vi­tät, sondern blieb gleich.

Pausen am Arbeits­platz

Die "durch­ge­hende Arbeits­zeit" fußte meist nicht in der Notwen­dig­keit, die Maschinen nicht abzustel­len, sondern ging auf die Arbei­ten­den zurück, die nicht so viel Zeit im Betrieb verbringen wollten, um mehr Freizeit für sich zu haben.

Den betrieb­li­chen Alltag unter­bra­chen in der Regel zwei Pausen, die der Entspan­nung und Auffri­schung der Kräfte dienen sollten: Die erste war die Frühstücks­pause, meist etwa 15 Minuten, nach einer zweistün­di­gen Arbeits­zeit. Auswärtige Arbeiter, die ihre Wohnung früh verlassen mussten und daher häufig nicht genügend frühstücken konnten, sollten Gelegen­heit haben, etwas zu essen, damit sie den Morgen bis zur Mittags­pause durch­stan­den.

Die Mittags­pause dauerte 20 bis 30 Minuten. Die meisten Arbeiter brachten Essen von zu Hause - meist Reste der Mahlzeit vom Vorlage - mit und wärmten es auf oder begnügten sich mit kalter Küche, Brot und Wurst. War die Wohnung nahe genug, ging oder fuhr - mit dem Fahrrad - mancher Arbeiter nach Hause, um dort schnell zu Mittag zu essen: eine "ungesunde Gewohn­heit", wie das Gewer­be­auf­sichtsamt feststellte. Nicht selten gab es in den Betrieben eine Kantine, die kalte Speisen und Getränke anbot und deren Preise durchaus annehmbar waren, da sie meist von der Beleg­schaft verwaltet wurden. Erzielte Überschüsse verwandt man zugunsten der Arbeiter: Teils flossen sie in eine Unter­stüt­zungs­kasse, teils wurden an Weihnach­ten Geschenke für Beleg­schafts­mit­glie­der gekauft.

Obwohl viele Betriebe Speisesäle hatten, blieben die meisten Arbeiter am Arbeits­platz und nahmen dort ihre Mahlzeit ein. Nur wenige Fabriken boten ein warmes Mittages­sen an, doch selbst wenn der Preis niedrig (50 bis 60 Pfennige) und die Qualität gut war, nutzten nur wenige Arbeiter dieses Angebot, sogar "in einem Fall, wo der Preis auf 40 Pfennige festge­setzt ist, nehmen wenig mehr als 10 v.H. der Arbeiter­schaft an der Mahlzeit teil." Das Essen bestand in der Regel aus kochfer­ti­gen Suppen, einem Stück Fleisch und reichlich Kartoffeln und Gemüse. Dazu trank man Mineral­was­ser oder Limonade oder auch Milch, wenn sie angeboten wurde. Alkohol während der Arbeits­zeit war in der Regel verboten, in den Pausen jedoch wurde häufig Bier getrunken.

Tobias Christof Käfer, Bismarck-Gymnasium Karlsruhe

 

Rationalisierungserfolge bei der Nähmaschinenfabrik Haid & Neu.

Rationalisierungserfolge bei der Nähmaschinenfabrik Haid & Neu.